Help de omzet daalt! Voor veel accountants en administratiekantoren is het vechten om te overleven. Roy Beek heeft jarenlange ervaring als Kennismarketing strateeg in de dienstverlenende sector. In een korte serie blogartikelen geeft hij praktische tips.

Om te overleven is een goed kompas van levensbelang. Maar misschien moeten we eerst wel een stapje terug doen. Want waar zijn we eigenlijk? En hoe zijn we hier beland?

De problematiek
Als Kennismarketing strateeg kom ik in de dagelijkse praktijk van accountants- en administratiekantoren drie pijnpunten tegen. Laten we ze even bij langs lopen.

1. De concurrentie neemt toe

De concurrentie in de accountancy neemt snel toe. In de periode 2006 tot 2010 groeide het aantal ZZP’ers in deze branche met 40 procent. Daarnaast werden de kantoren steeds kleiner. Van de bijna 2100 accountantskantoren in Nederland bestaat slechts 1 procent uit honderd of meer medewerkers.

Door deze toegenomen concurrentie komen er steeds minder controle- en adviesopdrachten binnen. Voor meer dan 70 procent van het totaal aantal kantoren geeft dit forse tarievendruk.

2. Klanten kijken kritischer naar tarieven

We zien het in alle branches: klanten worden kritischer. Dit heeft allereerst te maken met het economisch tij. Bedrijven hebben minder te besteden en gaan bezuinigen. Logisch dat dan naar het uurtarief gekeken wordt.

Daarnaast verwacht de klant dat hij profiteert van automatiseringen. Het traditionele boekhoudwerk, zeg maar ‘de fabriek’ moet efficiënter. De klant verwacht dat hij minder hoeft te betalen nu een groot deel van het werk door de computer gedaan wordt. Het gevolg voor de accountant: minder uren en dus minder omzet.

3. Loyaliteit neemt af

De klantloyaliteit neemt af. Overwoog vroeger minder dan 10 procent van de relaties binnen een jaar over te stappen naar een ander kantoor, inmiddels is dat opgelopen tot 15 procent. Het wordt dus moeilijker om klanten vast te houden.

Wat te doen?

Om te overleven zullen accountants- en administratiekantoren de concurrentie aan moeten gaan. Maar hoe pak je zoiets aan als je dat ‘commerciële spel’ niet gewend bent?

Moeten we onze tarieven aanpassen of meerdere diensten gaan ontwikkelen en aanbieden? En wat verwachten onze klanten morgen eigenlijk van ons?

De financiële dienstverlener heeft hier nog maar nauwelijks over na hoeven denken. Laat staan dat hij er naar hoefde te gaan handelen. ‘Er zullen altijd klanten blijven en die hebben ons ieder jaar weer nodig,’ is jarenlang de gedachte geweest.

Moeten we renoveren of innoveren?

Dat er iets moet gebeuren wordt steeds duidelijker. Het is nu alleen nog de vraag: Moeten we renoveren of innoveren? Kunnen we hetgeen er is aanpassen en moderniseren, of moeten we toe naar een compleet nieuwe insteek?

Vaak worden partners of eigenaren benoemd om het ‘probleem’ op te lossen. Maar die hebben het vaak al zo druk en ontberen de specifieke kennis en ervaring om de negatieve spiraal te doorbreken.

Hoe worden we echt efficiënter?

Veel kantoren verbeteren daarom wat er is. Ze gaan bijvoorbeeld efficiënter werken. Op zich een prima en logisch idee. Maar de achterstand op veel innovatieve online concurrenten is inmiddels al zo groot dat een eenvoudige efficiency slag de concurrentiepositie niet versterkt.

Echte innovatie betekent tijd, kennis, kunde en geld bij elkaar brengen om nieuwe diensten te ontwikkelen. Maar dat vraagt om een grote investering en dat terwijl de tarieven al onder druk staan. Veel dienstverleners zullen zich afvragen waar ze in hemelsnaam die extra capaciteit vandaan moeten halen.

Conclusie

Alles bij elkaar levert dit geen rooskleurig beeld op: minder omzet, minder winst, bezuinigingen en mogelijk ontslagen. Dit zorgt voor toenemende interne spanningen waardoor ook de productiviteit weer onder druk komt te staan. Faillissementen, splitsingen en fusie’s dreigen. Eigenaren en partners voelen zich persoonlijk machteloos en zien hun autoriteit afbrokkelen omdat zij ook geen antwoord hebben op deze knellende thema’s.

Er moet daarom daadwerkelijk een vernieuwende koers worden ingezet. De vragen die daarbij horen, bespreek ik in mijn volgend blog. 

Auteurprofiel

Roy Beek is Kennismarketing strateeg in de dienstverlenende sector. Met zijn bedrijf Trace Business Development, opgericht in 1999, richt hij zich op professionele dienstverleners in de B2B-markt. Met zijn Kennismarketing strategie stelt hij deze bedrijven beter in staat hun groeidoelstellingen te realiseren.

Whitfieldd.com I De vergelijkingssite voor accountants- en administratiekantoren